來(lái)源： 聯(lián)商專欄 沈追

終于，我們又很快見(jiàn)到了實(shí)體春暖花開(kāi)，社交人山人海的煙火人間，這一次，釋放的是真正的安詳。因?yàn)橐磺?，本該有其本?lái)的樣子！但從更廣的“本來(lái)”來(lái)看，人流復(fù)蘇，挑戰(zhàn)也對(duì)應(yīng)復(fù)蘇了。

真正的復(fù)蘇，更重要的應(yīng)該是認(rèn)知的、精神的、還有更重要是資源的復(fù)蘇！我們，準(zhǔn)備好了嗎？

01

從長(zhǎng)時(shí)空上復(fù)盤

經(jīng)歷疫情這樣的意外要素，我們已經(jīng)見(jiàn)到了幾場(chǎng)短跑的中場(chǎng)，即便沒(méi)有疫情，我們也依然會(huì)看到相似的休局。商業(yè)，總是在收益和成本兩個(gè)配套邏輯上，產(chǎn)生效率循環(huán)。我們不妨做個(gè)時(shí)局設(shè)想：抹去疫情三年，讓時(shí)空繼續(xù)接駁2019年，商業(yè)應(yīng)會(huì)怎么樣呢？

2019年，資本加持下，生鮮電商、社區(qū)拼團(tuán)、平臺(tái)賦能瘋狂生長(zhǎng).....

2019年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)全面滲透，數(shù)字化甚囂塵上......

2019年，缺乏增長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)殘酷、友商倒閉，友商創(chuàng)新被掛在嘴邊......

用今天的視角看，顯然，好局和困局都有拐點(diǎn)。從長(zhǎng)的時(shí)間軸上看，商業(yè)一直有股讓各種要素在時(shí)間軸上發(fā)酵、最后產(chǎn)生精煉的力量，各個(gè)企業(yè)以此公轉(zhuǎn)；而企業(yè)，同樣有一條鑲嵌于價(jià)值鏈路上的過(guò)濾網(wǎng)，以此自轉(zhuǎn)。

這股力量，核心是三個(gè)話題：

（1）市場(chǎng)容量：體現(xiàn)的是消費(fèi)者流動(dòng)性，零售，體現(xiàn)的是消費(fèi)胃、臉、身、腦欲望的集合；

（2）企業(yè)能力：體現(xiàn)的是零售品牌集客力，從磁性上說(shuō)，有主動(dòng)力和被動(dòng)力的區(qū)別；好的企業(yè)品牌，要不斷夯實(shí)顧客的信任，享受企業(yè)被動(dòng)性紅利；而企業(yè)主動(dòng)集客，八成是品牌力不夠。

（3）競(jìng)爭(zhēng)分流：跳出企業(yè)之外，把每一個(gè)品牌當(dāng)著一個(gè)生命體，競(jìng)爭(zhēng)便很像一個(gè)牌局，你出手我應(yīng)對(duì)，各種資源角力策略運(yùn)營(yíng)，要在很長(zhǎng)的時(shí)間軸上才產(chǎn)生質(zhì)變。

把公轉(zhuǎn)和自轉(zhuǎn)力量放入疫情的三年時(shí)空中，今天再來(lái)復(fù)盤，企業(yè)自己，多少該有這樣的認(rèn)知：

（1）守正和出奇是企業(yè)的兩場(chǎng)修煉。

（2）周密戰(zhàn)略和應(yīng)急戰(zhàn)略要企業(yè)兩套資源。

（3）主動(dòng)變和應(yīng)變是組織的兩種能力。

顯然，今天的商業(yè)，無(wú)法和2019年只是做簡(jiǎn)單的時(shí)空交隧，它融合了大疫增生、消費(fèi)安撫和未來(lái)淺望，坦然狂飆，并是那么厚實(shí)，“氦閃危機(jī)”仍在未來(lái)。企業(yè)，要投入到新的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展思考中，做出改變。

02

新形勢(shì)下的應(yīng)對(duì)

對(duì)實(shí)體超市零售業(yè)來(lái)說(shuō)，開(kāi)放之后，許多企業(yè)的壓力應(yīng)該是更大了。三年疫情，供給側(cè)大規(guī)模、同質(zhì)化擴(kuò)充，使得2019年本就過(guò)剩的供給側(cè)進(jìn)一步積累冗余，放開(kāi)后，需求從商超管道的集中爆發(fā)到大面積稀釋，加上居民收入需要時(shí)間周期才能傳動(dòng)放大，所以，復(fù)蘇之下，實(shí)體超市的日子不可能好過(guò)。而這個(gè)收入爬升的周期、冗余過(guò)濾的周期，可能就是零售業(yè)痛苦的周期！可見(jiàn)的未來(lái)，實(shí)體需必將面臨殘酷的結(jié)構(gòu)調(diào)整。

對(duì)商超零售業(yè)來(lái)說(shuō)，自己作為冗余的一部分，存量和積弊同樣是關(guān)鍵挑戰(zhàn)！業(yè)績(jī)不好，感覺(jué)什么都不好了，這種反應(yīng)雖然正常，但變成文化卻極不正常。誰(shuí)都想好，但好始終要放到行業(yè)大勢(shì)中，好的邏輯在哪呢？

可能需要三個(gè)應(yīng)對(duì)：

1、應(yīng)對(duì)精益管理

因?yàn)槭袌?chǎng)短期不可能變好，供給側(cè)又嚴(yán)重過(guò)剩，模式創(chuàng)新面臨認(rèn)知封凍，零售業(yè)，還是要向精益管理方向深度挖潛，這可能是當(dāng)下生存的基礎(chǔ)，同時(shí)，更加是為未來(lái)蓄力。

這是一個(gè)老話題，也是一個(gè)新命題。老是因?yàn)槲覀冎v了很久，但19年之前行業(yè)蒸蒸日上，大家忙著追新概念，疫情三年大家忙著防護(hù)，所以直到今天，中國(guó)零售業(yè)始終沒(méi)有解決精益管理之殤。

而新，是因?yàn)榕凭纸怪?jìng)爭(zhēng)對(duì)峙。企業(yè)的差別，一是橫向系統(tǒng)，或者叫模式，做零售，業(yè)態(tài)要素大家都差不多，技術(shù)換檔往往會(huì)有很多模式紅利機(jī)會(huì)，像07年之后的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口，行業(yè)當(dāng)下應(yīng)該過(guò)了那個(gè)藍(lán)域周期；二是縱向深度，這是企業(yè)與企業(yè)最大的差別。時(shí)移世易，精益管理值得從全價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)挖潛：

（1）供應(yīng)商合作模式的精益化：我們做好供應(yīng)商協(xié)同沒(méi)有？我們真正獲得了去中介化效率沒(méi)有？我們是否真的有渠道的換新和周轉(zhuǎn)效率？我們是否能享受季節(jié)性品類的渠道先發(fā)優(yōu)勢(shì)？

（2）物流運(yùn)營(yíng)的精益化：我們是否有高效的周轉(zhuǎn)、直通效率？我們物流運(yùn)營(yíng)的是否有足夠自動(dòng)化效率？供應(yīng)商對(duì)接服務(wù)、倉(cāng)內(nèi)作業(yè)、運(yùn)輸管理、精益配送是否極致高效？

（3）門店作為效率和價(jià)值主體，周轉(zhuǎn)、損耗管理、銷售結(jié)構(gòu)、服務(wù)口碑、全渠道運(yùn)營(yíng)是否高效？用戶運(yùn)營(yíng)管理體系是否足夠有效？

（4）后臺(tái)人事、財(cái)務(wù)、客服、工程、IT等支持體系，是否足夠?qū)I(yè)、高效，在服務(wù)體系、管理制度、運(yùn)營(yíng)體系等方面是否形成了專業(yè)閉環(huán)？

......

怎么辦，其實(shí)一直都是戰(zhàn)略問(wèn)題，但我們常常不自覺(jué)的把它變成了戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題。好在商超零售一切都有積累，把過(guò)去視為資源，企業(yè)就可以用資源解決各種問(wèn)題。

◆ 盤活人力資源

所有企業(yè)都知道商業(yè)的源泉是用戶，但并不是所有的企業(yè)都能悟到，把握用戶的源泉是員工，是自己。這世界，道理聽(tīng)過(guò)、理解與悟到還是有很大的差別！跟人一樣，企業(yè)是個(gè)生命體，人要好，核心是認(rèn)知&行動(dòng)，行為和思想合一。

我們大部分企業(yè)內(nèi)部的雙標(biāo)，常常在于談管理時(shí)講規(guī)則，談福利時(shí)講彈性，而且常常意義感缺失。在面對(duì)業(yè)績(jī)成本壓力情況下，裁員、降薪，先活下去，常常是“合理的”被動(dòng)選擇，只是往前挖，往前挖，危機(jī)已經(jīng)埋藏在過(guò)去的行動(dòng)&認(rèn)知里。著眼未來(lái)，今天正好改變！

所以胖東來(lái)被委托整改一些企業(yè)，第一手段就是調(diào)薪，從本質(zhì)上說(shuō)，是現(xiàn)有最有價(jià)資源--人力的盤活。我們一直興奮于大刀闊斧的改革，最重要的就是利益機(jī)制的調(diào)整。對(duì)零售來(lái)說(shuō)，大部分企業(yè)是要追求結(jié)果的，中層掛靠銷售和毛利，高層掛靠利潤(rùn)是政治正確，但機(jī)制之下，有多少崗位真正能左右結(jié)果呢？所以，新的形勢(shì)，我們更愿意在機(jī)制之下、底層紅線之上，讓店變成一個(gè)真正的人性釋放的效率體。改革，需要有裁人的動(dòng)作，更大程度是激活創(chuàng)造力。

對(duì)零售來(lái)說(shuō)，可否做過(guò)程考核？可否以賽馬接龍？可否做人員重組？可否常態(tài)創(chuàng)新......形式很多，很多時(shí)候，我們可能需要把員工當(dāng)成第一天認(rèn)識(shí)的新人，從這個(gè)角度，企業(yè)家、高管們，能找到人的初心！就像羅胖年度演講表述的“對(duì)世界重新解碼的能力，就是最低成本的創(chuàng)新資源”。

員工運(yùn)營(yíng)有時(shí)也是修羅戰(zhàn)場(chǎng)，上面的觀點(diǎn)，我們更多想用一種反思的精神，從已有的角度，探索改變的可能，做一個(gè)新的“逆行者”。在員工問(wèn)題上，我們一直相信：企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一場(chǎng)修煉，企業(yè)家運(yùn)營(yíng)企業(yè)是他一生的福報(bào)。企業(yè)一群人，追求有價(jià)值、有意義的經(jīng)營(yíng)方式，是企業(yè)文明和社會(huì)文明的重要力量。衡量零售企業(yè)優(yōu)秀與否的，從來(lái)都不是業(yè)績(jī)，而是員工發(fā)心的價(jià)值創(chuàng)造。

◆ 盤活商品資源

為什么這么同質(zhì)化？這是我們?cè)谏獠缓脮r(shí)，最頭痛的發(fā)問(wèn)！同質(zhì)化必然導(dǎo)致直接競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)市場(chǎng)，從邏輯上講，應(yīng)該有足夠的厚度容納分層；但中國(guó)的零售業(yè)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)未到定位清晰的層面。所以行業(yè)，還會(huì)有血淋淋的洗牌！

盤活商品資源，很大程度是對(duì)需求資源的整理、聚合，更主要是建立一種長(zhǎng)效機(jī)制。我們是否敢不賣大品牌，以白牌和自有品牌為主？我們是否敢非常便宜的賣大品牌？我們是否能集中爆發(fā)加工制品？我們是否可以做生鮮快閃......

而盤活商品資源，背后的本質(zhì)卻是整個(gè)渠道的價(jià)值變現(xiàn)，要變革，需要很大的魄力，去舍棄一大堆的沉沒(méi)成本。我們很多企業(yè)已經(jīng)沒(méi)有辦法輕裝上陣，但要好，可能只能去“死”。倘如此，不如早做決斷！

◆ 盤活用戶資源

沒(méi)有人的活躍，沒(méi)有商品的資源，盤活用戶可能只能是仙藥后的幻覺(jué)。企業(yè)可以以大促銷切入，而長(zhǎng)效的鎖客，永遠(yuǎn)需要體制的與時(shí)俱進(jìn)。疫情期間，企業(yè)可以多些傲嬌，追求高毛利，但當(dāng)下今后，零售需要重定戰(zhàn)略，貼服用戶，重回性價(jià)比。

盤活用戶資源，會(huì)員是核心！大數(shù)據(jù)之下，會(huì)員運(yùn)營(yíng)玩法屢見(jiàn)不鮮，新的階段，會(huì)員運(yùn)營(yíng)是服務(wù)、技術(shù)、價(jià)值組合發(fā)力的結(jié)果，也是企業(yè)精益運(yùn)營(yíng)的重中之重。

2、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)

因?yàn)檫^(guò)剩，因?yàn)橥|(zhì)化，競(jìng)爭(zhēng)成了必然，不管是線上還是線下，不管是大賣場(chǎng)還是社區(qū)店，接下來(lái)的6-8個(gè)月，不愿躺平，慘烈競(jìng)爭(zhēng)就可能是無(wú)法逃避的話題。京東當(dāng)前的“百億補(bǔ)貼”的決策，可能是這個(gè)時(shí)期的縮影。

而講競(jìng)爭(zhēng)，斗爭(zhēng)的藝術(shù)、策略的組合、資源計(jì)劃和排兵布陣，體現(xiàn)的是企業(yè)的能力。以商品資源為載體，低價(jià)、玩券、送減......老套路加新玩法，體現(xiàn)的是企業(yè)人的素質(zhì)和組織的功力，準(zhǔn)備好資源，提前做好規(guī)劃，準(zhǔn)備好出擊，也準(zhǔn)備好挨打......

競(jìng)爭(zhēng)一定是有好處的，但對(duì)個(gè)別企業(yè)品牌來(lái)說(shuō)，可能就是永別。湘潭國(guó)資委入主步步高、安慶迎江區(qū)國(guó)投注資家樂(lè)福、陜西國(guó)資接盤人人樂(lè)這樣的事件值得我們透析，保持現(xiàn)金流和自有資金充沛，可能的情況下，充實(shí)自己的現(xiàn)金庫(kù)很有必要，2023對(duì)商超零售來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)可能就是生死局！準(zhǔn)備好繼續(xù)熬吧，耐力至上！

而更廣的意義，競(jìng)爭(zhēng)之上，企業(yè)還是要去尋找自身獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值，只有如此，才能超越競(jìng)爭(zhēng)，這，是零售競(jìng)爭(zhēng)更高的邏輯，中國(guó)，需要多一些胖東來(lái)們！

3、應(yīng)對(duì)創(chuàng)新

盤活和競(jìng)爭(zhēng)之后，創(chuàng)新是商超零售急面的另一話題，當(dāng)前的環(huán)境，品類殺手仍會(huì)有大量可能。對(duì)商超所有的一級(jí)門類，市場(chǎng)都可能有新的品牌殺手。而對(duì)疫情期間火旺的社區(qū)商業(yè)來(lái)說(shuō)，各種品類殺手如休閑零食、肉鋪、水果店、雜食店.....在用社區(qū)店分化大賣場(chǎng)一樣的手法分化大中型社區(qū)店，任一門類分去兩三千元，可能都是門店盈虧的拐點(diǎn)，用專業(yè)化綜合化理論解析，火爆的社區(qū)商業(yè)最后還是要回到業(yè)態(tài)創(chuàng)新這個(gè)話題。

生鮮傳奇主攻小鮮店、家樂(lè)福社區(qū)品質(zhì)中心2.0、誼品生鮮做批發(fā)部......行業(yè)，很大程度還是需要業(yè)態(tài)業(yè)種迭新，從而去消化供應(yīng)鏈產(chǎn)能。

小的來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部如合伙制、裂變式創(chuàng)業(yè)、激勵(lì)重組等等，也有很多切實(shí)可行的未來(lái)！而更大的可能，還在于數(shù)字化和運(yùn)營(yíng)技術(shù)的創(chuàng)新，貫通業(yè)務(wù)鏈路的營(yíng)銷、會(huì)員、商品等方向的人工智能、智慧技術(shù)仍有巨大的空間，各種感應(yīng)設(shè)備、智能模組也將不斷涌現(xiàn)，數(shù)字化生態(tài)，還有無(wú)盡的前沿。

這些方面，行業(yè)會(huì)是一個(gè)大舞臺(tái)，困難時(shí)期向外看，多與行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀品牌交流，無(wú)疑是拓展認(rèn)知的重要渠道。像聯(lián)商網(wǎng)、連鎖協(xié)會(huì)這樣的搭臺(tái)活動(dòng)，值得企業(yè)多多參與！

03

用行動(dòng)表達(dá)改變

而觀念之下，始終需要企業(yè)具體的行動(dòng)，形成可以變現(xiàn)的任務(wù)才有意義。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，核心永遠(yuǎn)是“現(xiàn)場(chǎng)”，不管是線上線下，我們始終該信奉現(xiàn)場(chǎng)有神靈，只要把具體的動(dòng)作轉(zhuǎn)化為現(xiàn)場(chǎng)顧客界面的直觀感受，所有的反思和認(rèn)知才會(huì)有積極意義。從現(xiàn)實(shí)角度，至少，我們需要組織、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈三個(gè)方面的現(xiàn)實(shí)行動(dòng)。而具體的，每個(gè)企業(yè)都有自己的資源稟賦，行業(yè)沒(méi)有也不應(yīng)該有統(tǒng)一答案，自己做出來(lái)的，才是最好的。

對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，零售的從業(yè)者會(huì)更有壓力，個(gè)人的成長(zhǎng)，特別是開(kāi)放性、學(xué)習(xí)力和行動(dòng)力非常重要，國(guó)情時(shí)局如此，職場(chǎng)內(nèi)外，很多時(shí)候是個(gè)人價(jià)值融入群體價(jià)值的需求，在團(tuán)隊(duì)中能發(fā)揮自己的作用，能給崗位結(jié)果可能非常關(guān)鍵。需要向精細(xì)化走，也需要向新思維靠。有結(jié)果的，才是最好的。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，當(dāng)下的宏觀態(tài)勢(shì)對(duì)商超零售并非全是利好，復(fù)蘇，更深層次觸動(dòng)著我們探討商業(yè)肌體應(yīng)有的哲理。就像電影流浪地球演繹的，生存危機(jī)不同，但危機(jī)背后的大莫斯很可能是拯救危機(jī)自身的力量。每個(gè)企業(yè)，都有自己的生存欲，如同人一樣，更有意義的活著、更好的發(fā)展，一直應(yīng)該是我們的追求?？赡芪覀儸F(xiàn)在煩惱的中年熵增，恰恰是我們未來(lái)發(fā)展的風(fēng)口。應(yīng)對(duì)精益管理、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、應(yīng)對(duì)創(chuàng)新，核心還是內(nèi)求，需要勇氣，更需要韌性。